SOCIOLOGIE - L’intervention


SOCIOLOGIE - L’intervention
SOCIOLOGIE - L’intervention

L’action consciente de praticiens des sciences sociales en vue de transformer les organisations et les systèmes sociaux est essentielle pour le développement de ces sciences dans la mesure où elle seule permet de tester la pertinence d’une théorie.

Mais cette «intervention» pose des problèmes considérables étant donné la complexité des systèmes humains. Malgré son intérêt, elle n’a pu être encore mise en œuvre. En revanche, il existe pour des buts circonscrits de nombreuses «interventions», ainsi que des analyses et réflexions suscitées par l’évaluation de leurs résultats. Cette action plus limitée, qui soulève les craintes les plus légitimes en ce qui concerne la manipulation qu’elle peut impliquer, ne doit cependant pas être négligée, car elle offre des enseignements concrets et prometteurs.

À l’origine des interventions dans une organisation (une entreprise industrielle, une administration ou un hôpital, pour ne mentionner que des exemples classiques), on trouve généralement des problèmes de dysfonctionnement qui en diminuent l’efficacité. L’intervention apparaît ainsi comme une mesure destinée à aider l’organisation dans l’accomplissement de ses tâches, par l’instauration de règles et de conditions de travail plus adéquates et de rapports humains plus satisfaisants.

Avec P. Morin, on peut distinguer deux grandes catégories d’interventions, selon qu’elles s’adressent de préférence à l’organisation dans son ensemble ou aux individus qui en font partie. Dans le premier cas, on vise à améliorer globalement les modalités de fonctionnement du système social en agissant directement sur ses structures, sur le style d’autorité et de communication qui s’y exerce et sur les relations concrètes qui se nouent entre les diverses unités de travail qui le composent. Dans le deuxième cas, on aide avant tout les individus à accroître leurs capacités de direction, de relation et d’innovation, en vue d’aboutir à un meilleur climat, à une coopération plus large et, en fin de compte, à une plus grande efficacité de l’ensemble social.

1. Action sur l’individu

Parmi les méthodes qui s’adressent principalement aux individus, la plus classique est sans doute la formation par diffusion de connaissances et discussion de cas. Le formateur joue dans cette approche un rôle très actif, modelé sur l’enseignement traditionnel. Le but est d’entraîner le personnel aux fonctions de gestion et d’encadrement qu’il aura à accomplir; mais les résultats obtenus se situent plus souvent sur le plan des règles explicites de comportement que sur celui de conduites effectivement adoptées devant un problème. L’acceptation véritable des composantes émotionnelles et relationnelles qui constituent des aspects essentiels du rôle professionnel dans une organisation appelle un mode de formation où l’interaction entre les participants est elle-même fondamentale pour l’acquisition des capacités sociales demandées.

Le groupe de diagnostic (training group ), qui est appelé aussi groupe de base ou groupe d’évolution, développé aux États-Unis dans les années 1940 par les National Training Laboratories, à Bethel (Maine), a précisément pour fonction de contribuer à l’amélioration des capacités de relations interpersonnelles de ses membres. Il est composé d’un nombre restreint de personnes (une dizaine environ) qui se rencontrent pendant plusieurs séances consécutives, sans liens préalables et sans tâches ni structures prédéterminées. Leur seule obligation est celle d’un libre-échange d’observations et de commentaires, en présence d’un moniteur aussi peu directif que possible. À travers cette expérience partagée, les membres du groupe reçoivent des informations sur la perception de leur comportement par les autres participants et sur les conséquences sociales de leurs propres réactions. La présence d’un animateur est surtout destinée à faciliter la prise de conscience des processus qui se déroulent dans ce contexte particulier.

L’effet attendu de cette expérience est de faciliter la communication interpersonnelle et le travail en groupe, par une meilleure compréhension des mécanismes psycho-sociaux, habituellement masqués par les conventions. Cependant, il n’est pas évident que les améliorations effectives qui peuvent en résulter au niveau des capacités individuelles aient des conséquences importantes et durables pour le fonctionnement d’ensemble de l’organisation. En effet, les rapports interpersonnels se situent dans des réseaux sociaux plus vastes, et sont en même temps limités par les structures mêmes de l’organisation. R. Blake et J. Mouton (1964) ont donc cherché à développer une méthode plus satisfaisante à cet égard, le managerial grid . Leur démarche, qui s’applique au personnel d’une entreprise déterminée, tente de garder les vertus du groupe de diagnostic, tout en structurant davantage le travail de ses membres. Plusieurs phases sont prévues, s’étendant sur une période assez longue. La première consiste en un stage de formation portant sur les styles de commandement, et dont les conclusions sont ensuite appliquées par le groupe à son propre travail professionnel. L’amélioration des rapports entre les groupes dans l’entreprise et la définition d’objectifs communs constituent les phases suivantes; enfin viennent la mise en œuvre des projets élaborés et une relance systématique de l’action déjà menée pour éviter l’enlisement. Ce programme se rapproche déjà beaucoup des interventions qui ont pour but la transformation du fonctionnement global de l’organisation.

En France et en Angleterre, les méthodes fondées sur des principes analogues ont souvent pris une direction différente, moins axée sur l’application au fonctionnement de l’organisation. C. Sofer (1961) et M. Pagès (1968), entre autres, ont mis l’accent sur les éléments effectifs qui interviennent dans la vie des groupes et sur le développement de systèmes collectifs de défense contre l’anxiété déclenchée par les rapports sociaux. M. Pagès y voit même le soubassement psychologique des relations d’autorité et de pouvoir établies dans l’organisation. La prise de conscience de ces mécanismes affectifs peut aider à les surmonter et contribuer ainsi à l’amélioration des relations interpersonnelles et à l’élaboration de structures permettant un examen plus libre des situations problématiques. L’intervention prend alors une dimension socio-thérapeutique, son objet étant non pas l’individu, mais le groupe (E. Jaques, 1951). Aux États-Unis, C. Argyris (1962) accorde également une grande importance à ces aspects émotionnels qui, ignorés, pourraient perturber les rapports tant à l’intérieur d’un groupe qu’entre les groupes; mais il consacre beaucoup moins d’attention que les courants européens aux processus inconscients et aux phénomènes affectifs latents.

D’autres méthodes d’intervention ont également cours, qui ont pour but l’accroissement des capacités individuelles. On mentionnera en particulier les jeux de rôle pratiqués en milieu professionnel afin de sensibiliser les participants aux attentes et aux contraintes propres à leur position, ainsi que les jeux d’entreprise, destinés à développer les capacités de jugement qui doivent intervenir dans la prise de décision. Sont aussi à citer les applications récentes de la psycho-sociologie de l’invention et de l’innovation à l’augmentation de la créativité des individus et des groupes au sein de l’organisation; elles ont souvent recours à un déconditionnement par rapport aux normes sociales et culturelles dominantes. Il convient enfin de rappeler ici les techniques qui n’ont pas pour but d’accroître les capacités des individus, mais simplement de donner à celles-ci un meilleur emploi, en redéfinissant les tâches qui leur sont confiées. Un premier mouvement a consisté à élargir les fonctions du personnel et à lui permettre d’assumer un contrôle plus poussé de son propre travail, par le biais à la fois d’une action de formation et de l’allègement de l’encadrement. Ce mouvement visait surtout les échelons inférieurs de la hiérarchie, ainsi que les fonctions d’exécution. Pour ces mêmes niveaux, une autre tendance s’est fait jour plus récemment, en particulier grâce aux recherches effectuées par F. Herzberg aux États-Unis. Il s’agit non plus d’élargir, mais d’enrichir les tâches, afin que les motivations positives de prise de responsabilité, d’accomplissement et d’épanouissement puissent y trouver un champ d’application. Ces méthodes sont voisines de celles qui ont pour but la transformation de la structure de l’organisation, puisque la mise en œuvre de ces changements appelle une modification profonde des conditions de travail et des systèmes d’autorité habituels.

2. Transformation des structures

Principales démarches

Les caractéristiques les plus évidentes des démarches qui se sont donné pour objectif la modification du fonctionnement global de l’organisation ont été élaborées plus tardivement que les précédentes, et ont été d’abord mises en œuvre aux États-Unis. Les travaux de F. Mann et de son équipe de l’université du Michigan (1950) en offrent les premiers éléments. Leur idée majeure est la suivante: il faut aborder directement les difficultés des groupes qui travaillent ensemble et que le chercheur aura décelées grâce à une enquête préalable, plutôt que de s’intéresser aux problèmes d’individus venus d’horizons disparates. Au cours de réunions qui rassemblent d’abord les directeurs et leurs chefs de service, puis ceux-ci et leurs subordonnés et ainsi de suite jusqu’au personnel d’exécution, le chercheur fera état des données recueillies. Il sollicitera les réactions de ce public, qui peut demander des renseignements supplémentaires ou bien en fournir. Par ailleurs, les participants sont encouragés à proposer et à mettre en œuvre des stratégies de changement dans leurs services, répondant au diagnostic qui leur a été présenté.

Dans les modèles d’intervention plus récents, développés par des équipes appartenant à des écoles américaines de gestion des affaires, on insiste sur la nécessité d’un engagement ferme de la direction tant dans la définition d’un programme de changement que dans sa mise en œuvre, et sur la clarification et l’acceptation préalable d’objectifs collectifs (R. Beckhard, 1969).

Les groupes agissant au sein de l’organisation constituent toujours l’instrument de réalisation de ces changements. Mais les modifications à obtenir concernent tout autant leurs rapports et les conduites et attitudes des gens qui les composent que la nature de leurs tâches, la structure de l’autorité et les procédures formelles de travail. Cette transformation implique le déroulement d’un ensemble intégré d’actions, dont le but est de réduire les conflits internes, de faciliter la coopération entre les groupes et de développer les capacités de l’organisation à faire face aux problèmes posés en vue d’atteindre les objectifs fixés. Une participation très large à la préparation et à la réalisation de ce processus est nécessaire. Il peut être utile de le déclencher à l’occasion de situations nouvelles telles que la fusion d’entreprises, la création d’une usine, la réorganisation totale d’un service, etc. (pour une illustration d’un tel programme, cf. A. J. Marrow, D. A. Bowers et S. E. Seashore, Management by Participation , 1967). Le rôle du consultant, au cours de ce processus, est d’abord d’aider à établir le diagnostic des difficultés à résoudre, puis de faciliter les transformations souhaitées. Il peut veiller aussi à la bonne utilisation des ressources humaines et matérielles disponibles et intervenir éventuellement dans la clarification des conséquences des choix opérés; mais il ne se substituera pas aux groupes dirigeants ni au personnel de l’organisation dans la détermination des objectifs que l’on veut ainsi atteindre.

P. Lawrence et J. Lorsch (1969) ont offert un remarquable modèle d’analyse des conséquences qu’entraîne une transformation de cette ampleur. On peut retenir, très synthétiquement, qu’une double évolution a lieu dans l’organisation: d’une part, des unités se spécialisent pour pouvoir répondre plus efficacement aux demandes de leur environnement (processus de différenciation); d’autre part, un système complexe de coordinateurs et d’équipes mixtes doit être mis en place pour assurer l’intégration de ces unités dans un tout, car le simple arrangement hiérarchique classique ne suffirait point et reproduirait rapidement les difficultés antérieures.

Il faut rappeler ici l’importance accordée par Argyris et par Blake et Mouton à la capacité dont doivent faire preuve les groupes à maintenir leur identité, voire leur originalité, et à accepter cependant de chercher, par le biais de mécanismes de discussion appropriés, des solutions raisonnables à leurs divergences. Cette tolérance du conflit doit se substituer à la rivalité sans issue, où le plus faible finit par succomber. Les méthodes d’intervention qui aident à admettre la diversité et à instaurer ces mécanismes de discussion trouvent donc tout naturellement leur place au sein de ces programmes majeurs de changement.

Une autre démarche de caractère global est celle qui est développée en France par M. Crozier (1970). Pour lui, les sources des dysfonctionnements ne se trouvent pas dans les hommes ou dans les structures, mais dans les règles du jeu qui gouvernent leurs rapports. Le but est toujours de changer les comportements, mais l’approche proposée est plus indirecte. Par une étude sociologique préalable, on cerne les règles du jeu que suivent les membres du système social et de ses divers sous-systèmes. Leur connaissance permet alors de déterminer les moyens par lesquels on pourra faire évoluer l’organisation vers une meilleure utilisation de ses capacités. Certes, les règles en cause ont une dimension culturelle, qui leur assure une certaine stabilité, et ne sont donc pas modifiables arbitrairement. Mais on peut accroître les possibilités d’adoption de nouvelles règles et mettre au point des modèles d’apprentissage institutionnel qui soient adaptés aux caractéristiques de l’ensemble social sur lequel on intervient.

Le rôle du praticien

Après cette présentation synoptique de certaines démarches, quelques réflexions s’imposent sur le rôle de ceux qui interviennent ainsi dans la vie des organisations. Leur relation avec l’organisation se définit tantôt eu égard à une compétence bien délimitée, qu’il s’agit de mettre à la disposition de l’entreprise, tantôt elle tend à prendre l’allure d’une consultation médicale, dans laquelle le praticien extérieur est censé identifier le mal et aider à mettre en œuvre des actions curatives. Le spécialiste des sciences sociales peut donc être amené à jouer, face à l’organisation, trois sortes de rôles plus ou moins distincts: celui de chercheur, celui de formateur-animateur ou celui de consultant.

Le premier ne devrait pas prêter à équivoque: le chercheur recueille des informations en fonction d’une problématique scientifique qui lui est propre et restitue éventuellement les données ainsi obtenues à leur milieu d’origine. Les répercussions de ce retour d’information et les changements qui peuvent en résulter sortent de l’orbite de ses préoccupations ou bien constituent, dans certains cas, une manière de valider des hypothèses avancées pour expliquer les dysfonctionnements observés. Certaines règles déontologiques doivent cependant être respectées dans cet échange, afin d’éviter une utilisation erronée, voire abusive, des informations diffusées. Quelles que soient les précautions prises, la question de la véritable fonction sociale de ce savoir constitue en elle-même un objet d’étude.

Dans les deux autres cas, la visée primordiale n’est plus scientifique, mais pratique: modifier le fonctionnement de l’ensemble social grâce à une action d’ordre pédagogique ou thérapeutique. Ainsi, le formateur doit transmettre à une clientèle composée surtout de dirigeants et d’un personnel d’encadrement des techniques leur permettant de mieux jouer leur rôle. Mais on a remarqué que de cette diffusion d’un savoir-faire social, dont on veut par ailleurs éviter qu’il ne tourne à la manipulation, on passe rapidement à un rôle moins directif: le formateur devient animateur, il aide le groupe à réaliser par lui-même l’expérience de ces mécanismes sociaux et affectifs. Ses interventions se font de plus en plus indirectes; à la limite, il n’est qu’un miroir des réactions du groupe. On peut même s’orienter vers une attitude quasiment thérapeutique, axée sur les problèmes du groupe (E. Jaques, 1951).

Une telle orientation, pour ainsi dire «clinique», peut être maintenue, le client étant cependant l’organisation dans son ensemble, et non seulement le groupe. Le consultant se met alors à l’écoute du système social qui a fait appel à lui, pour l’aider à percevoir et à résoudre tant ses problèmes d’adaptation à l’environnement que ses difficultés d’ajustement internes. Ce sont en particulier des disciples de K. Lewin, comme K. Benne, W. Bennis, R. Lippit, entre autres (cf. W. Bennis et al., The Planning of Change , 1969), qui se sont efforcés de définir une méthodologie de résolution de ces problèmes qui soit à la fois rigoureuse et efficace. Lippit pose ainsi que la consultation est une relation engagée volontairement et temporairement entre un «système-client» et un professionnel qui lui est extérieur, et qui doit l’aider à engager un processus de changement délibéré en vue de surmonter les difficultés qui sont à l’origine de l’appel. Une analyse minutieuse des motifs qui ont abouti à la demande, ainsi qu’à son acceptation par le consultant, doit précéder l’examen des différentes solutions possibles (en France, le courant dit d’analyse institutionnelle met précisément au centre de son intervention cette analyse de la demande et des rapports sociaux qui la sous-tendent au sein de l’institution). La transformation des intentions déclarées en changements effectifs permet ensuite de mettre un terme à la relation, tout en ayant assuré dans la mesure du possible que le système-client garde son aptitude à évoluer et ne revienne pas en arrière.

Enfin, dans la perspective de l’analyse stratégique des organisations, la relation avec le consultant est moins directe et ne pose donc pas les mêmes problèmes déontologiques que les démarches précédentes. Le rôle du spécialiste est plutôt de concevoir des modalités nouvelles d’utilisation des capacités disponibles dans l’organisation et de la rendre apte à faire ses propres apprentissages.

3. Résultats des interventions

Cet examen ne serait pas complet si l’on ne tentait une évaluation rapide des résultats acquis. En premier lieu, il est incontestable que les méthodes centrées sur les individus obtiennent un certain succès, surtout s’il est mesuré par le changement des attitudes et des valeurs exprimées par les sujets qui en ont fait l’expérience. De plus, dans les organisations auxquelles ils appartiennent, les sujets encouragent souvent les attitudes qu’ils ont appris à valoriser du fait des «interventions». Mais les effets semblent plus limités sur le plan de la transformation des structures de l’organisation, cette dernière n’étant que le but ultime et indirect. Il faudrait donc juger à cette aune les approches qui se proposent précisément de modifier la structure et les modalités de travail de l’organisation dans sa totalité. Or, ces opérations s’étendent sur des périodes très longues et il est donc difficile d’évaluer vraiment leur contribution, d’autant plus qu’une multiplicité de facteurs y est en jeu. Une méthodologie plus fine de l’évaluation des résultats acquis grâce à ces interventions est actuellement prônée (D. T. Campbell, 1971), mais ses applications sont encore peu nombreuses.

En ce qui concerne les soubassements théoriques destinés à fonder ces méthodes et à rendre compte des résultats de leur application, on peut souligner que les pratiques d’intervention ont mis plus souvent en application des notions dérivées de la psychologie sociale et de la psychanalyse que des concepts élaborés par la sociologie des organisations. Un certain fossé subsiste donc entre les recherches effectuées par les sociologues et les remèdes que sont venus apporter des praticiens ayant une orientation plus clinique et une formation plus psycho-sociologique. Ce n’est pas sans raison que C. Argyris a pu dire encore récemment (1972) que les théories sociologiques de l’organisation les plus courantes acceptaient implicitement le statu quo de leur objet et méconnaissaient la volonté de changement des individus et des institutions. Pour lui, le sociologue tend à recréer, chez le «système-client», une attitude passive à l’égard du savoir de l’expert, attitude qu’il conviendrait précisément de dépasser (cf. J. Guirou, Critique des systèmes de formation , 1972). Les réflexions critiques sur l’abolition possible de la distinction entre connaissance et praxis sociales, que K. Lewin et ses disciples avaient développées dans les années cinquante autour de la notion de «recherche-action» et de la relation de consultation, n’avaient d’ailleurs pas d’autre but. Le sociologue se trouve confronté encore aujourd’hui au même problème, s’il veut rendre utile sa discipline.

Encyclopédie Universelle. 2012.

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